СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕГРУЗОВЫМ АВТОМОБИЛЬНЫМ ТРАНСПОРТНО-ЛОГИСТИЧЕСКИМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Стратегическое управление можно определить как процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала ГАТЛП с возможностями и угрозами внешнего окружения. Согласно мнению теоретиков и практиков в области стратегического планирования и управления, его стержнем выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.
Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
ГАТЛП, работающее на воронежском рынке автотранспортных логистических услуг, в своей деятельности делает акцент на стратегическом управлении. В первую очередь в конце 2006 г., руководству данного ГАТЛП удалось решить вопрос о первоочередности качественных преобразований в компании, что привело к выполнению ряда мероприятий, позволивших предприятию перейти на более высокий качественный уровень и увеличить объемы оказываемых грузовых автомобильных транспортно-логистических услуг.
Стратегическое управление на ГАТЛП выражается в следующих пяти функциях:
1) планирование стратегии;
2) организация выполнения стратегических планов;
3) координация действий по реализации стратегических задач;
4) мотивация на достижение стратегических результатов;
5) контроль за процессом выполнения стратегии.
Главной целью стратегического управления ГАТЛП является развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
Таким образом, автор приходит к выводу, что сущность стратегического управления ГАТЛП состоит в формировании и реализации стратегии его развития на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
С точки зрения автора, для ГАТЛП можно выделить три группы объектов стратегического управления:
1. ГАТЛП в целом;
2. стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности ГАТЛП;
- функциональная сфера деятельности, или подразделение, – структурные подразделения ГАТЛП, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом.
Согласно управленческой литературы, выделяются следующие виды стратегического управления:
1. управление на основе решения стратегических задач;
2. управление по слабым сигналам;
3. управление в условиях стратегических неожиданностей.
Каждое из них применимо к ГАТЛП и зависит от конкретных условий функционирования в текущий период времени. Управление на основе решения стратегических задач ориентируется на тактическую выживаемость, в основе которой лежит сохранение позиций ГАТЛП в базовых сферах деятельности. Ни одна совершенная стратегия не может учесть всех ситуаций, которые возникают в результате изменений во внешней среде, а также развития самой организации. В ответ на их появление ГАТЛП формирует и решает стратегические задачи, с помощью которых осуществляется необходимая корректировка деятельности и планов. Примером таких задач для ГАТЛП является достижение высоких темпов роста; улучшение внутреннего климата в коллективе; привлечение новых партнеров и клиентов и т. д.
Стратегическое управление ГАТЛП должно базироваться на ряде принципов (таблица 5.1).Стратегическое управление на ГАТЛП - не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации компании к новым реалиям уже недостаточно. Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития – это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того, чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке транспортно-логистических услуг, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.
Процесс выработки стратегии включает в себя уяснение текущей стратегии, проведение анализа портфеля продукции, выбор стратегии развития ГАТЛП и оценку эффективности выбранной стратегии. На основе проведенного краткого анализа текущего состояния ГАТЛП можно выработать стратегию как на короткий период (тактику), от 1 до 2 лет, так и не более длительный период – более 3 лет как с позиции непосредственных игроков –транспортно-логистических предприятий, так и с административной позиции, развития экономики региона и его динамики.
Стратегическое управление ГАТЛП опирается на человеческий потенциал как основу предприятия, ориентирует его деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения на предприятии, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Таблица – Основные принципы стратегического управления ГАТЛП
|
Наименование |
Характеристика |
|
1. Научность в сочетании с элементами искусства |
Менеджер ГАТЛП в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но, в то же время, должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своего предприятия. |
|
2. Целенаправленность стратегического управления |
Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели предприятия. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие предприятия и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем. |
|
3. Гибкость стратегического управления |
Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы. |
|
4. Единство стратегических планов и программ |
Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих ГАТЛП достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов, увязки клиентов во всех разработанных программах. |
|
5. Создание необходимых условий для реализации стратегии |
Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, то есть формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления. |
Без эффективной и производительной организации логистики добиться хорошего управления цепями поставок нельзя. Проблемы и трудности, с которыми компании сталкиваются при этом, не ограничиваются областью принятия стратегических решений, а прежде всего, связаны с системами, структурой, миссией, персоналом, корпоративной культурой и структурой вознаграждения.
По сути, каждая из этих составляющих является важным стратегическим ресурсом и корпоративным активом. В связи с этим важно понять, каким образом они согласуются друг с другом и взаимодействуют, т.к. это позволит создать синергетическую систему. С учетом этого большинство руководителей соглашаются с тем, что координация логистических видов деятельности важна для любой компании независимо от ее размера, структуры, типа бизнеса или места расположения. Логистические виды деятельности выполняют и производители, и оптовики, и ритейлеры, хотя часто каждый организует деятельность по-своему. Производители могут воспользоваться одной из трех организационных стратегий: ориентируясь на процесс, ориентируясь на рынок и ориентируясь на канал. Описание подобных стратегий приведено ниже.
Разрабатывая стратегию новых форм и способов организации автотранспортных перевозок - ГАТЛП, очень важно хорошо представлять себе ее сервисные возможности. Концепция маркетинга провозглашает необходимость выявлять индивидуальные нужды потребителей и отвечать на них, направляя имеющиеся ресурсы на их полное удовлетворение. Основополагающая идея состоит в том, что наибольшего успеха добиваются те компании, все производительные действия которых в сочетании позволяют оправдать ожидания потребителей.
Очевидно, что наиболее важным компонентом эффективно действующей организационной структуры ГАТЛП являются сотрудники. Не просто сотрудники, а когда они объединены единой целью, единым командным духом, в этом случае именно они определяют, насколько эффективно, в конечном счете, действует предприятие. Поэтому важно, чтобы навыки, умения и способности работников, системы оплаты, программы профессиональной подготовки и повышения профессионализма, процедуры найма и развития персонала и другие вопросы, связанные с работниками, также рассматривались при создании организационной структуры ГАТЛП или ее преобразовании.
Когда на ГАТЛП приходят новые сотрудники, задача, стоящая перед другими членами команды, заключается в том, чтобы обучить новичков тому, что от них ждут, что здесь принято, что признано правильным. Новому работнику, чтобы стать полноправным членом организации, недостаточно быть хорошим профессионалом — он должен овладеть всеми принятыми нормами и правилами. При этом, как считают некоторые исследователи в области корпоративной культуры, отдельно взятому индивиду не обязательно искренне верить и по-настоящему принимать корпоративные ценности — нужно просто вести себя в соответствии с ними.
Успех ГАТЛП во многом зависит от работы линейных менеджеров. Чтобы работники могли трудиться продуктивно, ими надо правильно управлять, для чего менеджеры должны обладать рядом качеств, в первую очередь следующими:
- личностная целостность и понимание этики бизнеса, корпоративной культуры;
- способность мотивировать других;
- способность заниматься планированием;
- способность организовывать работу подчиненных;
- собственная мотивация;
- управленческий контроль;
- умение общаться;
- способность осуществлять действенный контроль;
- способность решать возникающие проблемы;
- уверенность в своих силах.
Компании добиваются успеха, когда умеют правильно сбалансировать организационную структуру, процесс планирования, персонал и стиль управления. Разработка управленческих решений – один из наиболее важных управленческих процессов, т.к. от его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Благодаря современным коммуникационным технологиям резко возросли информационные потоки, возможности оперативной работы с большими массивами информации. Существуют эффективные интеллектуальные системы сопровождения и поддержки процесса выработки и принятия управленческих решений.
Профессионально принятому решению всегда предшествует анализ ситуации и ожидаемого хода ее изменения в будущем. Это служит основанием для выработки программы действий ГАТЛП. Одна из основных управленческих функций – планирование, впрочем, как и другие управленческие функции, предполагает в процессе выработки и принятия решений использование метода экономико-математического моделирования. Поскольку каждое решение – это проекция в будущее, а оно всегда содержит элемент неопределенности, то для руководителя важно правильно оценить степень риска, с которым сопряжена реализация принятых решений. Только правильно оценив возможные потери и выигрыши, разработав программу действий по предотвращению возможных отрицательных последствий, можно принять эффективное управленческое решение.
